Comunicare şi leadership. De la Adam Smith la R.G. Collingwood

1. În ultimii ani, sub diverse forme, se vorbeşte tot mai mult (şi pe la noi) despre leadership sau, altfel spus, despre „arta conducerii”. Se scriu şi se distribuie cărţi de profil, se organizează workshop-uri (motivaţionale), mese rotunde, cursuri de perfecţionare etc. despre cum să ajungi un leader de succes, indiferent de domeniul în care îţi desfăşori activitatea. Esenţa leadership-ului ar consta în influenţa pe care o persoană (nu neapărat aflată într-o poziţie „oficială” de conducere) o exercită asupra semenilor (ori „colegilor”) săi: „Adevărata măsură a leadership-ului este influenţa – nici mai mult, nici mai puţin”¹, declară un specialist în leadership, foarte en vogue, John C. Maxwell. Deci, cu alte cuvinte, un lider este cel care îi inspiră pe cei din jur, cel care îşi mobilizează colegii (sau muncitorii din subordine) să depună toate eforturile pentru atingerea unui scop comun, făcându-i, totodată, să conştientizeze importanţa acelui scop.

Desigur că nu toate lucrurile pe care ni le predau astăzi promotorii leadership-ului sunt noi. Când, la acelaşi John C. Maxwell, descoperi printre „legile supreme” – recomandate liderului în devenire – şi „legea navigaţiei” (the law of navigation), gândul te duce fără să vrei la Platon, la metafora antică a conducerii corăbiei, adică la „cârmuirea” statului. Este, de altfel, bine cunoscută etimologia verbului a guverna: provine, în ultimă instanţă (trecând prin latină şi franceză), din vechiul grecesc kybernao (care îl explică şi pe cibernetică), însemnând chiar ‘a conduce (ca pilot) o navă/corabie’.

La fel, când se aduce în discuţie necesitatea ca grupul sau echipa să conştientizeze scopul comun, memoria te poartă, de pildă, spre reflecţiile (din 1916) ale unui filosof ca John Dewey: „Părţile unei maşini lucrează cu un maximum de cooperativitate pentru un rezultat comun, dar ele nu formează o comunitate. Însă, dacă ele toate ar cunoaşte scopul comun şi ar fi interesate de el, astfel încât să-şi regleze activitatea specifică avându-l în vedere, atunci ele ar forma o comunitate. Dar aceasta ar presupune comunicarea. [...] Consensul cere comunicare. [...] Un mare număr de relaţii umane din orice grup social se găsesc încă la nivelul similar maşinii. Indivizii se folosesc unii de alţii ca să obţină rezultatele dorite, fără să apeleze la dispoziţia emoţională şi intelectuală şi la consimţământul celor folosiţi”².

După cum lesne se observă, John Dewey punea mare preţ pe rolul comunicării într-o atare situaţie. Acest aspect nu este întotdeauna evidenţiat suficient (după părerea mea) în lucrările recente dedicate leadership-ului, însă gânditorii de seamă din trecut plasau la loc de cinste limbajul când venea vorba despre felul în care un „lider” ar trebui să-i conducă pe ceilalţi. Fiindcă termenul leadership (derivat din leader, întrebuinţat în româneşte şi sub forma adaptată lider)³ este de origine englezească, voi căuta să aduc în atenţie, în continuare, cele spuse în această direcţie de doi filosofi britanici: Adam Smith şi R. G. Collingwood. Ideile lor mi se par importante, întrucât ei raportează capacitatea sau ştiinţa de a conduce la competenţa vorbirii, considerată esenţială într-o asemenea zonă a relaţiilor omeneşti.

2. Scoţianul Adam Smith (1723-1790), supranumit şi „părintele Economiei”, a publicat în 1759 un tratat intitulat Teoria sentimentelor morale. În cea de-a şasea ediţie a acestuia (apărută în 1790), A. Smith a adăugat, în cadrul ultimului capitol, o serie de paragrafe, printre care figurează şi cele care ne interesează aici.

Pornind de la dispoziţia instinctivă a copiilor de a crede tot ce li se spune, el apreciază că această „credulitate” reprezintă, de fapt, o tendinţă a oamenilor în general. După unele reflecţii „pregătitoare”, Adam Smith ajunge şi la problema liderilor, pe care o relaţionează cu facultatea limbajului: „Dorinţa de a fi crezut – dorinţa de a convinge, de a conduce [lead] şi de a îndruma alţi oameni – pare să fie una dintre cele mai puternice dorinţe naturale ale noastre. Este posibil să fie instinctul pe care se bazează facultatea vorbirii... Niciun alt animal nu are această facultate, şi nu putem găsi în niciun alt animal vreo dorinţă de a conduce şi de a orienta judecata şi comportarea semenilor săi. Ambiţia cea mare – dorinţa de superioritate adevărată, dorinţa de a conduce şi de a îndruma – pare să fie în exclusivitate a omului; iar vorbirea este marele instrument al ambiţiei – al adevăratei superiorităţi, al conducerii şi al orientării judecăţilor şi comportării celorlalţi oameni”⁴.

Adam Smith crede că abilitatea de a conduce se poate propaga prin puterea exemplului, adică poate fi învăţată: „Omul pe care îl credem este în mod necesar – în privinţa lucrurilor pentru care îi acordăm crezare – conducătorul şi directorul nostru [our leader and director], şi ne uităm la el cu un soi de stimă şi de respect. Dar, de la admiraţia pentru alţi oameni, ajungem să dorim să fim noi înşine admiraţi; aşa că din faptul de a fi conduşi [led] şi direcţionaţi de către alţi oameni învăţăm să devenim noi înşine conducători [leaders] şi directori”⁵.

Deşi savantul scoţian nu dezvoltă subiectul, el merită reţinut totuşi ca un ilustru precursor – datorită constatărilor sale valoroase – în istoria preocupărilor de acest gen.

3. Încă şi mai multe elemente captivante vom descoperi mai târziu, pe această linie, la originalul gânditor englez R.G. Collingwood (1889-1943). Într-un tratat de filosofie politică, The New Leviathan [„Noul Leviatan”], publicat în 1942, profesorul de metafizică de la Oxford împrumută „un cuvânt din teoria magnetismului şi a electricităţii” pentru a caracteriza, la un moment dat, un aspect social. Referindu-se la felul în care un conducător (un „leader”) reuşeşte să le insufle subordonaţilor (sau celorlalţi membri ai societăţii) energia de a-l urma pentru atingerea unui anumit ţel, Collingwood apelează la termenul inducţie (engl. induction)⁶, punând în paralel definiţia originară a conceptului şi accepţia socială pe care i-o dă el în acel context:

(1) „Inducţia are loc acolo unde un corp neîncărcat cu electricitate sau magnetism se comportă de parcă ar fi încărcat graţie apropierii de un corp încărcat”⁷;

(2) „«Inducţia» de care vorbesc eu [= R.G.C.] se petrece acolo unde o fiinţă umană incapabilă de voinţă (sau capabilă doar într-un grad foarte scăzut) se comportă de parcă ar fi capabilă (sau capabilă într-un grad mai ridicat) graţie vecinătăţii cu o fiinţă capabilă de aşa ceva”⁸.

În consecinţă, atunci când o voinţă slabă este inspirată de una mai puternică, avem de-a face cu o „inducţie”⁹, care nu are nimic coercitiv în sine – este vorba, pur şi simplu, de puterea exemplului.

Dând impresia că este în consonanţă cu cele afirmate de Adam Smith cândva (vezi supra), Collingwood leagă leadership-ul de educaţie: „Această «inducţie» nu este radical diferită de educaţie. Procesul inductiv repetat frecvent este o parte importantă a întregii educaţii. Răspunsul la leadership-ul bun face parte din devenirea unui lider bun. Şi, invers, un lider bun îi învaţă întotdeauna pe cei care îl urmează să devină lideri la rândul lor”¹⁰.

Înainte de a examina modul în care R. G. Collingwood tratează leadership-ul în raport cu comunicarea, să-mi fie îngăduit să fac o mică digresiune. La sfârşitul unei Introduceri în logică, scrisă de Petre Botezatu, cititorul va găsi, în locul încheierii fireşti, un Fals tratat de logică (de doar 3 pagini), alcătuit din fraze percutante, din categoria aforismelor (cel mai adesea). Două dintre ele, alăturate, sună astfel: „M-ai convins, deci eram de acord. Te-am convins, deci te-am înfrânt”¹¹. Nu suntem în faţa unui paradox sau a unei contradicţii. Cele două fraze-replici scot în evidenţă două puncte de vedere diferite, două moduri diferite de a purta o discuţie. Ca să înţelegem mai bine ce avea în minte Petre Botezatu, se cuvine să revenim la Collingwood.

În capitolul al XXIV-lea al aceleiaşi cărţi, The New Leviathan, R. G. Collingwood recurge la o veche distincţie, pe care o va relua frecvent, cu numeroase nuanţări, pe parcursul lucrării: „Toată logica se ocupă de discuţii; dar Platon a deosebit două tipuri de discuţii, «eristice» şi «dialectice» (Menon, 75c-d)^[12]. Ceea ce Platon numeşte o discuţie eristică este una în care fiecare parte [implicată] încearcă să demonstreze că ea are dreptate, iar cealaltă greşeşte. Într-o discuţie dialectică urmăreşti să arăţi că propria-ţi concepţie este una cu care oponentul tău chiar este de acord, deşi la un moment dat el a negat-o; sau, invers, că tu, şi nu oponentul a fost cel care a început prin a nega o concepţie cu care eşti, într-adevăr, de acord”¹³.

Să mai remarcăm şi faptul că filosoful englez nu are în vedere rostirea discursurilor (mai lungi), caz în care ar fi putut apela la o altă distincţie prezentă la Platon, cea dintre retorica rea (criticată în dialogul Gorgias) şi retorica bună (lăudată în dialogul Phaidros). Collingwood consideră, pesemne, că nu se poate ajunge la consens decât prin dialog, prin dezbatere autentică, prin discuţii în care interlocutorii îşi argumentează, cu bună credinţă, ideile şi convingerile¹⁴.

Plecând de la opoziţia discuţie eristică vs discuţie dialectică, Collingwood derivă alte două concepte antagonice: mod de viaţă eristic vs mod de viaţă dialectic. Numai modul de viaţă dialectic este dezirabil în cadrul unei comunităţi, fiindcă doar aşa se poate realiza adevărata comuniune (cf. şi Dewey, supra)¹⁵. În aceiaşi termeni este deosebit omul civilizat de cel necivilizat: „Să fii civilizat înseamnă să trăieşti, cât de mult se poate, în mod dialectic, adică într-un efort constant de a converti fiecare prilej de dezacord într-un prilej de acord”¹⁶.

Mai mult decât atât, o viaţă politică sănătoasă este posibilă numai atunci când partidele (importante) dintr-un stat se găsesc într-o (relaţie de) opoziţie dialectică, şi nu eristică¹⁷; altfel spus, doar atunci când liderii sau reprezentanţii grupărilor politice discută dialectic, în pofida eventualelor diferenţe doctrinare. Altminteri, când liderii politici ajunşi la putere (în engleză: rulers) nu-şi înţeleg sau nu-şi îndeplinesc misiunea, rezultatul poate fi catastrofal. În acest sens, Collingwood formulează un avertisment, pe care mi se pare nimerit să îl reproduc aici în locul oricărei alte concluzii: „O comunitate ai cărei conducători [rulers] se ceartă, mai ales dacă sunt atât de infantili încât să permită certurilor lor să ducă la violenţă, este o comunitate prost guvernată, incapabilă să procure membrilor săi o viaţă tihnită şi îmbelşugată acasă şi incapabilă să se facă respectată peste hotare”¹⁸.

Note:

1 În original: „The true measure of leadership is influence – nothing more, nothing less.” (John C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Revised & updated 10^th anniversary edition, Thomas Nelson, Nashville, 2007, p. 11; există şi o versiune românească a acestei cărţi: John C. Maxwell, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2017).
2 John Dewey, Democracy and Education [1916], Dover Publications, Mineola, New York, 2004, p. 5. Precizez aici că traducerea din engleză a tuturor citatelor inserate în acest articol îmi aparţine.
3 Interesant este că dicţionarele limbii engleze nu atestă cuvântul leadership mai devreme de secolul al XIX-lea.
4 Adam Smith, The Theory of Moral Sentiments, Edited by D.D. Raphael and A.L. Macfie, Liberty Fund, Indianapolis, 1984, p. 336.
5 Ibidem.
6 Pentru unele comentarii vizând această analogie, vezi Cristinel Munteanu, Metafora științifică în concepția lui Aristotel, în „Studii şi cercetări ştiinţifice. Seria filologie”, nr. 35, 2016, p. 31-32.
7 R.G. Collingwood, The New Leviathan. Or Man, Society, Civilization and Barbarism, New York, Thomas Y. Crowell Company, 1971, p. 187.
8 Ibidem.
9 Ibidem, p. 188.
10 Ibidem, p. 188-189.
11 Petre Botezatu, Introducere în logică, Ediţia a II-a, Ediţie îngrijită, prefaţă şi note de Teodor Dima, Polirom, Iaşi, 1997, p. 275.
12 Fragmentul la care face Collingwood referire este următorul: „SOCRATE: Eu cred că [definiţia figurii geometrice – n.m., Cr.M.] e adevărată. Iar dacă m-ar întreba unul din acei oameni iscusiţi cărora le plac discuţiile în contradictoriu [καὶ εἰ μέν γε τῶν σοφῶν τις εἴη καὶ ἐριστικῶν τε καὶ ἀγωνιστικῶν ὁ ἐρόμενος], i-aş răspunde aşa: «Eu ţi-am dat răspunsul; dacă ceea ce spun nu e corect, n-ai decât să-mi ceri socoteală şi să dovedeşti tu că e fals». Însă cei care vor să discute ca nişte prieteni [εἰ δὲ ὥσπερ ἐγώ τε καὶ σὺ νυνὶ φίλοι ὄντες βούλοιντο ἀλλήλοις διαλέγεσθαι], aşa cum facem noi acum, trebuie să răspundă cu mai multă blândeţe şi într-un fel mai propriu unei discuţii. Şi cred că este propriu unei discuţii [ἔστι δὲ ἴσως τὸ διαλεκτικώτερον] nu numai să dai răspunsuri adevărate, dar şi să recurgi numai la lucrurile pe care cel întrebat recunoaşte că le ştie. Voi încerca dar şi eu să vorbesc la fel.” (Platon, Menon, 75 c-d; trad. de Liana Lupaş şi Petru Creţia; în Platon, Opere, II, Ediţie îngrijită de Petru Creţia, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1976).
13 R.G. Collingwood, op. cit., p. 181. După cum se ştie, opoziţia între eristica sofistică şi dialectica socratică este reliefată şi ilustrată de Platon îndeosebi în dialogul Euthydemos.
14 Ştim de la H. P. Grice cât de important (şi de necesar) este principiul cooperării în comunicare. Fără îndoială, efectele cooperării se simt în conversaţiile noastre zilnice. Şi totuşi, după cum o arată George Lakoff şi Mark Johnson în deja clasica lor lucrare din 1980, Metaphors We Live By, una dintre „metaforele conceptuale” specifice (şi) culturii noastre este argument is war (‘dezbaterea/discuţia este război’), şi nu *argument is cooperation... (vezi George Lakoff and Mark Johnson, Metaphors We Live By [1980], With a new Afterword, The University of Chicago Press, Chicago and London, 2003, p. 4).
15 R.G. Collingwood, The New Leviathan…, p. 306.
16 Ibidem, p. 326.
17 Ibidem, p. 210-211.
18 Ibidem, p. 337.