Despre conducere: exigențe istorice și cotidiene

Într-un film celebru, „dictatorul” (interpretat de Charlie Chaplin) crede în promisiunile făcute de ministrul său de război și începe să se viseze Cezar, stăpânul întregii lumii, zeul care joacă pe degete globul pământesc, până când acesta, balon fragil, se sparge... Mesajul filmului (lansat în 1940!) a fost clar: dacă puterea caută tot mai multă putere, bogăția tot mai multă bogăție, atunci și nebunia ajunge la nebunie mai mare și mai multă, logica începe să pară nerezonabilă, iar roadele muncii îndelungate pot fi rapid distruse. Dezordinea, dezorganizarea se pot răspândi rapid sub acțiunea co-determinată, concertată, a unor lideri nebuni care fac ce vor fără să fie pedepsiți, datorită neputinței deconcertante a tuturor celorlalți. Acești „conducători” nebuni, cinici, (im)potenți vor dispărea, dar până atunci ei întorc lumea pe dos, răspândesc groază, întuneric. Shakespeare spunea că dezastrul devine și mai mare, uriaș, când nebunii conduc orbii...

Ne obișnuisem cu o mai bună devenire a umanității ca specie la începutul secolului XXI, în privința îmbunătățirii calității vieții de zi cu zi. Ne obișnuisem cu discuțiile cotidiene despre neuro-tehnologii, inteligența artificială, robotică, inginerie genetică, cu multe mistere științifice descifrate... și, dintr-o dată, amalgamul de ameninţări la adresa securităţii individuale, familiale, comunitare, naționale, internaționale: terorismul (care distruge brutal ordinea lucrurilor), pandemiile (care afectează total lumea largă, într-un mod imprevizibil), războaiele barbare (și deplasările masive de populaţie), pe lângă creșterea segregării, a excluderii, a violenţei...

Doar pentru că cineva este (de)numit „cap”, „director”, „șef”, „conducător” nu înseamnă că poate conduce înțelept (e vorba de capul familiei, directorul școlii, primarul localității, șeful țării...). Un conducător inspiră prin cuvinte, acțiuni, prin exemplul personal. El ia decizii și își asumă responsabilitatea pentru rezultate (bune sau rele), chiar atunci când întemeierile sunt labile, comuniunile adverse, alcătuirile disjuncte, rigorile evazive, evoluţiile stagnante, evlaviile păgâne, trudele trândave, elevații ignoranți, umanismul hulpav și rânduielile haotice (Grosu & Danciuc 2014), chiar atunci când locuitorii, care se declară în majoritate fideli tradiției, nu se lasă pătrunși de învățătura veche (religioasă) în viața concretă și nu promovează spiritualitatea iubirii și a dăruirii prin intermediul ierarhiei bisericești...

Dacă înseamnă rezolvarea problemelor, conducerea înțeleaptă păstrează temerile pentru ea, iar celor conduși le dă încredere, îi inspiră, îi servește. Performanțele unei familii, școli, companii, comunități mai mici sau mai mari sunt direct legate de eficiența cu care conducerea își motivează oamenii-membri și e interesată de felul în care se dezvoltă fiecare. Unii înțelepți au formulat principiile conducerii¹, au identificat „legi incontestabile ale leadershipului” etc. În acest articol am ales să prezint idei din Théories du leadership. Modèles classiques et contemporains a lui Jean-Michel Plane, apărută în 2015, la Editura Dunod (Plane 2015), fiindcă autorul analizează pe înțeles teorii ale conducerii în devenirea lor istorică și cotidiană și sper că din prezentarea ideilor sale să putem identifica mai bine unele mecanisme ale aplicării la noi, în familii, organizații, instituții, comunități umane mai mici sau mai mari.

*

La sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului XX, în Etica protestantă și spiritul capitalismului, în Economie și societate, sociologul Max Weber analiza rolul liderilor și felul în care ceilalți reacționează la diverse tipuri de putere și autoritate. El atrăgea atenția asupra raționalizării crescânde a societății în care liderii nu mai puteau fi înțeleși (și aleși) plecând doar de la „tipuri ideale” prezentate în cărți, ci de la analiza faptelor, a datelor de pe teren. Astfel, el a construit „modelul birocratic” în urma analizei armatei prusace, a înțelegerii realității socioculturale a vremii și a semnificațiilor pe care oamenii le dădeau actelor lor². În multe societăți ale vremii, legile dădeau unei persoane poziția de lider, îi dădeau legitimitatea și puterea care puteau aduce, eventual, și autoritatea. Tradiția putea conferi în continuare autoritate în conformitate cu „ceva ce lumea crede că a existat dintotdeauna”, cu „dispozițiile transmise în timp”. Liderii charismatici puteau exista în măsura în care au autoritatea pe care ceilalți i-o recunosc datorită credinței în calitățile extraordinare, relația lor fiind asemănătoare celeia dintre profeți și adepți, implicând revelație, venerare emoțională. Liderii ar trebui să dovedească în fapte calitățile extraordinare legate de legitimitate, putere, autoritate, ca să nu le piardă. Weber a spus că birocrația și „spiritul capitalismului” vor învinge...

După Primul Război Mondial, Henri Fayol (directorul unui combinat minier și metalurgic) a studiat și scris despre funcțiile conducerii, principiile acțiunii și căile de eficientizare a întreprinderilor. Clemenceau a pus în aplicare aceste idei în întreprinderile controlate de statul francez. Chester Bernard (în The Fonctions of the Executive, 1938) adăuga acestor idei altele, legate de necesitatea cooperării durabile în întreprinderi, importanța canalelor de comunicare, a relațiilor informale și, desigur, a managerului care putea realiza „convergența tuturor spre realizarea unui scop comun”³.

Mary Parker Follett a făcut numeroase cercetări în domeniul gestionării și managementului, rezultatele fiind publicate în Dynamic Administration, 1941⁴, carte apreciată mult de către președintele american Th. Roosevelt. Dacă există coordonare, anticipare, dacă lucrurile sunt duse cu bine până la capăt, toți pot fi câștigători, spunea autoarea. Puterea cere negociere între toți cei implicați. Viitorul trebuie anticipat de către toate inteligențele care cooperează. Toți oamenii trebuie încurajați să fie creativi, să aibă inițiative, toți lucrătorii trebuie să se preocupe constant de ameliorarea metodelor de muncă, de condițiile de muncă și să urmeze instrucțiunile foarte clare. Trebuie încurajate atitudinea pozitivă și responsabilizarea tuturor. Doar specialiștii adevărați trebuie să aibă puterea și autoritatea. Niciun lider singur nu e omnipotent, omniscient, erou. Leadershipul trebuie să fie integrator, să unifice, să depășească obiective individuale, să se proiecteze într-un viitor dezirabil, conform viziunii constructive și cooperante. Ideile acestei autoare au luat-o cu mult înaintea epocii sale... Pe timpul celui de-al Doilea Război Mondial, la General Motors, Ford etc. s-au folosit alte idei privind conducerea.

Kurt Lewin a publicat A Dynamic Theory of Personality, în care descria rezultatele cercetării-acțiune și ale experimentelor sale de psihologie socială, identificând tipuri de lider (autoritar, democratic, „laissez-faire”). Tipul autoritar induce presiune și agresivitate în grup, cel democratic-participativ vrea competență și implicare, laxismul este contraproductiv. În cazul leadership-ului autoritar productivitatea este mai mare, dar în unitățile de muncă conduse astfel nu se dezvoltă relații de încredere, ci atitudini de frondă, de rebeliune, cu urmări asupra ambianței, climatului din unitățile de muncă⁵. Leadership-ul democratic se bazează pe încredere interpersonală, dialog social și responsabilizarea tuturor.

După al Doilea Război Mondial, Coch și French (Coch & French 1948) au făcut o cercetare de răsunet (în Virginia) pentru a arăta că leadership-ul poate avea rol major în unitățile de muncă dacă se fac cheltuieli pentru formarea maiștrilor, dacă se răspunde solicitărilor muncitorilor și sunt preocupări privind problemele lor sociale. Cercetătorii au constituit patru grupuri de experimentare. Grupul democratic a obținut cele mai bune rezultate privind diminuarea disfuncțiilor, ameliorarea climatului și a productivității muncii. Ei au sesizat că e mai ușor să schimbi obișnuințele grupului decât ale membrilor luați separat (iar presiunea grupului e resimțită mai ușor dacă în grup individul își vede posibilă și realizarea propriului interes).

Douglas McGregor a fost profesor la Harvard și a scris The Human Side of Enterprise (1960) în care își prezenta propria teorie a leadership-ului, pe baza cercetării comparate a unor mari întreprinderi americane⁶. În urma cercetărilor, concluzia lui a fost că... formarea liderilor nu are mare impact practic, că aceștia au și își pot schimba stilul de conducere în funcție de concepția lor despre natura umană, despre conducere⁷. McGregor a formulat chiar câteva „postulate”: individul mediu are o aversiune înnăscută față de muncă; din această cauză el ar trebui constrâns, controlat, sancționat; individul preferă să fie condus, să nu aibă responsabilități, ci liniște și siguranță; el se opune schimbărilor, este egoist, egocentric și indiferent față de strategiile întreprinderii, dar nu s-ar opune acestora dacă ar vedea că toate resursele sunt folosite pentru funcționarea și dezvoltarea întreprinderii și a fiecărui lucrător... Dacă îi sunt satisfăcute anumite nevoi sociale, individul se poate autocontrola, poate învăța să-și asume responsabilități și să-și pună ingeniozitatea, creativitatea în slujba întreprinderii.

Warren G. Bennis de la Universitatea California a fost consilierul a patru președinți americani. În cartea sa The Temporary Society a scris despre importanța „structurilor adhocratice”, a întăririi rolului echipelor și a autonomiei persoanelor. În Leaders: Strategies for Taking Charge scria că liderii cu adevărat mari au capacitatea conceptualizării, a abstractizării, a viziunii chiar și înafara normelor. În On Becoming a Leader analizează comportamentul a 90 de lideri americani și conchide că „oamenii nu se nasc lideri, ci devin”, ceea ce înseamnă că nu este exclusă o strategie de formare-învățare a leadership-ului care să includă teorii, practici și actori privind conceperea, viziunea, calitatea comunicării, încrederea, raportarea la sine etc., toate legate de performanța durabilă a unităților de muncă. Liderul adevărat este un „liant emoțional” și un „arhitect social”, se cunoaște și se respectă pe sine, își cunoaște calitățile și defectele, identifică provocări, își asumă riscuri pe care știe să le gestioneze, trage învățăminte din succese și din eșecuri. Bennis distinge între manager și lider și spune că managerul gestionează afaceri curente, vede pe termen scurt, copie, „face ce e de făcut”, în timp ce liderul vine cu noutăți, vede pe termen lung, creează, „face ce trebuie făcut”. Liderul trebuie să învețe să accepte că poate face erori, dar cea mai mare eroare pe care ar putea-o comite ar fi să nu facă nimic, să nu învețe din criticile ce i se aduc... E important ca liderul să aibă lângă el oameni care nu ezită să-l critice, să vină cu idei contra ideilor dominante (liderul trebuie să aibă lângă el un „nebun”, care spune ceea ce alții n-au curaj...⁸). Liderul dă dovadă de optimism, inspiră încredere, speranță. E de la sine înțeles că un bun lider e curios, entuziast, are o educație solidă. În 1997, Warren Bennis a publicat  Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration,  în care arată cât de mult și profund se schimbă lumea în zilele noastre, iar în aceste condiții, organizațiile, firmele, întreprinderile, comunitățile trebuie să insiste pe constituirea de echipe de lucru cooperante și performante, pe gestionarea cu deosebită grijă a talentelor și competențelor într-o lume aflată în mutație profundă accelerată, cu provocări mari pentru astăzi și mâine...

La începutul mileniului III, Steven B. Sample propune o reflexie originală asupra leadership-ului (în The Contrarian’s Guide to Leadership, 2002). Într-o societate nonconformistă, cei capabili să susțină un discurs personal original, să obțină prin ei înșiși autoritate, „sunt pe cale de dispariție”... Și atunci reapare întrebarea: liderii fac istoria sau istoria face lideri? Odinioară, Thomas Carlyle⁹ spunea că liderii, eroii fac istoria, în timp ce Tolstoi spunea că liderii (regii, generalii) sunt produsul și sclavii istoriei... Lumea actuală e dominată de forțe care depășesc individualul prin amploare, prin consecințe. Multe dintre ideile lui Machiavelli merită atenție și astăzi¹⁰. De exemplu, cele privind acapararea, obținerea puterii și exercitarea ei. Mulți ar vrea să ajungă la putere, fac orice să ajungă la putere, dar apoi par să nu o exercite, fiindcă nu e deloc ușor să-ți asumi responsabilitatea puterii și n-o poate face bine oricine (un medic foarte bun poate să nu fie un bun director de spital, un profesor universitar de excepție poate să nu fie un bun rector...). Un lider competent și plin de devotament, lucrează împreună cu alți competenți și devotați. De aceea, Sample insistă asupra responsabilității morale a liderilor care trebuie să fie eficienți scoțând la lumină inteligența colectivă... Cine se înconjoară de proști (sfătuitori), de impostori, este un incompetent și prost conducător. Echipele de conducere trebuie compuse din oameni deștepți, care gândesc diferit, care au idei ce nu sunt ușor de valorificat, de aplicat, dar sunt la obiect, pe profilul activității unității de muncă. Un adevărat lider, spune Sample, este un om agreabil, spiritual, are umor, bun simț, spune istorii captivante care dinamizează. Nici liderul, nici leadership-ul adecvat nu apar prin decret, ci se dezvoltă, devin, învață, trag învățăminte, trec peste dificultăți, nu amână, duc la bun sfârșit lucrul bine început... 

*

Curentul psihanalitic preocupat de leadership îl redescoperă pe Freud și leagă psihanaliza de întreprindere. Abraham Zaleznik, profesor la Harvard, a publicat 16 cărți în care a analizat leadership-ul și funcționarea întreprinderilor, organizațiilor. Manfred Kets de Vries, discipol al lui Zaleznik, a scris Resorturile acțiunii (traducere franceză în 1994) folosind ideile despre inconștient și nevroze în unitățile de lucru. Sunt cinci categorii de lideri: optimiștii (care cred în percepțiile lor, nu văd complexitatea lumii), narcisiștii (capabili să se emancipeze, să-și dezvolte puterea), managerii (concentrați pe dispozitive organizaționale și instrumentele adecvate de gestionare), abilitatorii (care-și asumă rolul de șefi ce arată „calea de urmat”), umaniștii (care au talentul de a „citi oamenii”). Liderul trebuie să-și clarifice limitele puterii și să obțină susținerea colaboratorilor. În Intreprinderea nevrozată, Kets de Vries pleacă de la studiul familiei în diferitele ei etape de construcție, pentru a vedea cum se descurcă, cum acționează „capul” acesteia, analizează apoi personalitatea liderului folosind ideile freudiene despre imaginea lumii pe care o are acesta (imagine care-i influențează atitudinile și comportamentul), identifică „factorul F” (ansamblul forțelor care pot face ca un lider să eșueze) și, pe aceste baze, identifică cinci configurații organizaționale (corespunzătoare nevrozelor): paranoică, compulsivă, teatrală, depresivă, schizoidă. Problemele manageriale și strategice ale întreprinderii reflectă structura psiho-dinamică a liderilor pe care îi influențează...

David McClelland a publicat mai multe cărți despre personalitatea și motivația liderilor. În The Achieving Society analizează leadership-ul bazat pe realizarea obiectivelor lucrătorilor, plecând de „cele mai înalte nevoi” din „piramida” lui Maslow. Individul are și dezvoltă nevoi în circumstanțe, în funcție de caracteristicile situațiilor. Intensitatea nevoilor (care provin din sociocultură, din norme sociale și experiențe personale) îl determină să adopte comportamente care le pot satisface. McClelland pleacă de la nevoile de afiliere, de putere, de împlinire. Nevoia de afiliere îl determină să caute și să mențină relații de prietenie cu ceilalți (sunt numeroși cei care au nevoie de aprobare socială, să fie luați în considerare, să fie integrați într-un colectiv; aceștia reușesc în situațiile de muncă în care relațiile interpersonale sunt de foarte bună calitate). Nevoia de putere îl determină să caute situații în care poate influența și controla pe ceilalți. Nevoia de împlinire, de realizare este legată de competiția în care se angajează și se poate împlini (nu e vorba doar de bani, ci de satisfacția că are succes în contextul unor provocări). Nevoile sunt motivante, spune McClelland în Assesing Human Motivation. Cei care-și propun obiective ambițioase, elevate, dificile, au mare nevoie de recunoaștere, de împlinire și își asumă riscuri. Într-un
mediu competitiv le place să fie puși la probă și să aibă succes. Astfel de teorii se opun celei a lui Maslow fiindcă nu ierarhizează nevoile, acestea pot coexista și pot motiva simultan.

*

Și demersurile comportamentale pun accent pe dezvoltarea potențialului uman din unitățile de muncă și pe eficiență. Rensis Likert (1903-1981) a scris New Patterns of Management  (1961).  El a plecat de la anchete realizate printre directorii unor mari companii și a constatat că aceia care au performanțe mediocre se aseamănă: se focalizează pe sarcini, pe supraveghere și control, sunt adepți ai principiilor lui Taylor de organizare a muncii. Numai că liderii pot avea și o altă atitudine față de oameni în situațiile de muncă, vor să cunoască așteptările și valorile personale ale salariaților pentru a le crește motivația și implicarea. Problemele unei unități de muncă trebuie abordate și rezolvate colectiv, spune Likert care distinge mai multe stiluri de leadership: autoritar exploatator (în care raporturile cu colaboratorii sunt distante, bazate pe amenințarea cu sancțiuni și eventuale recompense, nu pe încredere; este un management bazat pe distanțare între lider și angajați, ceea ce poate provoca ostilitate față de obiective, conflicte sociale; decizia se ia la vârf și e adusă la cunoștință celorlalți); autoritar paternalist (același stil, cu o atitudine paternalistă, condescendentă, fără a lua totuși în considerare sugestiile angajaților și criticile lor); consultativ (relații bune cu colaboratorii, climat de încredere, de delegare limitată a puterii, căutarea adeziunii la principiile și obiectivele întreprinderii); participativ (relații  strânse cu colaboratorii creativi, spirit de echipă, explicarea scopurilor de atins, existența unui clar proiect al întreprinderii). Aceste stiluri au fost identificate în urma cercetărilor făcute în întreprinderi americane în care s-a constatat că sunt performante cele care se centrează pe oameni, pe încredere, pe coparticiparea la decizii.

Robert Blake și Jane Mouton au propus un model sintetic al modurilor de leadership în Cele două dimensiuni ale managementului (1969) și A treia dimensiune a managementului (apărută în 1987 și în Franța). Leadership-ul, spun autorii, este capacitatea de a implica oamenii într-un context organizațional dat. Unii manageri au în vedere în primul rând sarcinile salariaților, alții persoanele, oamenii care execută aceste sarcini, de la care vor respect, simpatie, comprehensiune, susținere. Leadership-ul urmărește realizarea producției, motivația și implicarea salariaților, dezvoltarea relațiilor socioumane, climatul și cultura muncii. Autorii menționați au construit un Leadership Grid:

 Interes pentru oameni                                      Interes pentru realizarea sarcinilor

Alegerea unuia sau altuia dintre aceste stiluri de management este în funcție de natura muncii, de sarcinile de realizat, de caracteristicile persoanelor implicate, de așteptările lor, de marja de manevră din unitatea de muncă. Pot fi combinate mai multe stiluri.

Chris Argyris, profesor la Harvard Business School, a predat administrarea întreprinderilor. Fiecare individ, spune el, are un potențial care poate fi dezvoltat sau inhibat de întreprindere, de mediul în care se învârte. Dezvoltarea potențialului fiecăruia înseamnă beneficiu pentru individ și întreprindere. Autorul identifică și valorile de bază cu impact în unitatea de muncă și dezvoltă teoria învățării organizaționale¹¹. Vor rezista în viitor unitățile de muncă adaptabile, capabile să învețe, conchidea el în Organisational Learning: A Theory of Action Perspective. Rutinele sunt un obstacol în calea învățării și a schimbării. Membrii unităților de lucru trebuie sprijiniți să-și schimbe modul de a gândi, a face, a fi, să promoveze raționamentul constructiv. Dacă se adaptează evoluției unităților de muncă, ei învață în „buclă simplă”, adică nu pun în discuție cadrele de referință, mai exact, repetă, rutinizează, imită, ceea ce oferă o anumită stabilitate organizațională. În condițiile în care sunt de rezolvat probleme tot mai complexe, se cere o învățare în „buclă dublă”, bazată pe experimentare, pe idei și proiecte inovatoare care induc transformări ale cadrului de referință al unității de muncă. Oamenii și unitățile de muncă învață să învețe, învață să se dezvețe...

*

Ideile anglo-saxone despre liderii eficienți sunt universal valabile sau pot fi puse în discuție? Ce legături există între cultura națională și leadership? Cercetătorii au încercat să afle cine sunt și cum procedează liderii eficienți din diferite zone ale lumii. În cadrul cercetărilor au cules și analizat date de la 17 000 colaboratori din peste 1 000 de organizații, din trei sectoare industriale (agroalimentar, servicii financiare, telecomunicații), din 62 de țări, de pe cinci continente. Proiectul GLOBE (Global Leadership and Organisational Behavior Effectiveness) a produs trei cărți importante: Culture, Leadership and Organizations (2004), Culture and Leadership Across the World (2007) și Strategy Leadership Across Cultures (2013). Ele au evidențiat că în socioculturile lumii de astăzi sunt multe valori comune, iar indivizii au multe aspirații asemănătoare. Au fost identificate trăsături comune ale țărilor și popoarelor din lumea globalizată, 165 de trăsături ale liderilor (între care: inspirația, integritatea, dimensiunea integrativă a echipei, competențele gestionare, manageriale, cultura performanței etc.). Pe baza unor comparații interculturale, R. F. House și colaboratorii săi au identificat șase stiluri de leadership: defensiv (caută să-și prezerve poziția, să mențină interesele grupurilor); de echipă (favorizează munca colaborativă, obiectivele comune, coeziunea și împărtășirea experiențelor, performanțele colective mai mult decât individuale); uman (tip „country-club”, favorizează bunăstarea lucrătorilor, colaboratorilor, generozitatea și umanismul ca reacție la cinismul din mediul ambiant); charismatic (bazat pe viziunea inspiratoare, pe comunicare și exemplaritate, echipa reacționând ca o comunitate emoțională); autonom (cu lider autonom, care se bazează pe delegare, pe colaboratori cu maturitate profesională și psihică, care evoluează cu încredere într-un
mediu complex); participativ (bazat pe implicarea tuturor, pe strategii de empowerment). Desigur, spun cercetătorii, există diferențe de leadership în conformitate cu diferențele socioculturale. Dar există și o convergență a valorilor, cu toate disparitățile legate de sens, distanță ierarhică, severitate, individualism, raportarea la incertitudine, la masculinitate, la orientarea pe termen scurt sau lung... Leadership-ul depinde de parametri situaționali, de context și se adaptează la situațiile din ce în ce mai complexe. Nu există stil de conducere bun în sine, ci adaptat sau nu unui context. Ca atare, nu se pot „fabrica” manageri în sălile de curs... Leadership-ul e influențat de mediul antropologic, cultural, economic, politic, sociologic, religios, tehnologic. Teoriile contingenței resping prescripțiile unice și standardizate. Unitățile de muncă, de activitate se nasc, cresc și dispar conform anumitor legi. Dacă analizăm structura activității, puterea liderului și relațiile dintre lider și echipă putem anticipa evoluția lor și a leadership-ului. Cu cât situația e mai complexă, deciziile sunt mai importante iar leadership-ul este decisiv pentru eficacitatea unităților de muncă¹². Desigur, trebuie dezvoltate și folosite competențele tuturor, maturitatea profesională și psihologică, ținând cont de nivelul și importanța deciziilor de luat, de constrângerile de timp, de eventualitatea unor conflicte etc. Liderii nu tratează la fel pe toți membrii, pe colaboratorii din in-grup și în out-grup.  Cu cei din in-grup, relațiile sunt de calitate, iar aceștia au considerație față de lider; cu cei din out-grup relațiile sunt mediocre, chiar de neîncredere, limitându-se la respectarea regulilor și a procedurilor. Sancțiunile și recompensele diferă, de asemenea. Cum ajunge însă liderul să-și determine cercul de apropiați? În general, el poate investi în cei despre care cred că vor avea performanțe superioare, peste medie, dar se poate să se bazeze și pe altfel de „afinități elective”...

John Adair a studiat la Cambridge, la Oxford, a fost comandant în armată, a publicat Effective Leadership (1983), How to Grow Leaders: The Seven Key Principles of Effective Leadership Development (1996). Leadership-ul înseamnă să stăpânești situația, faptele de pe o anumită traiectorie. Liderul construiește echipa și modul de a lucra în grup, învață să devină lider prin acțiune, se definește prin activitate, prin entuziasm și angajament. În vremuri de criză, încrederea¹³ este un factor foarte important, dincolo de urmărirea intereselor egoiste. Leadership-ul fondat pe încredere reciprocă este asociat cu competența și talentul, cu spiritul întreprinzător. Creșterea și dezvoltarea unor unități de muncă se explică prin prezența în zona lor a unei mari diversități de membri, de colaboratori din orizonturi diferite, a unor lideri de încredere, a căilor de comunicație și a rețelelor relaționale. Contează mult existența și respectarea codurilor și convențiilor, conformitatea cu normele sociale de conduită, încrederea interorganizațională și încrederea în sine. La ora actuală contează mult pentru unitățile de muncă noile tipuri de relații cu clienții, mai puțin anonime, chiar parteneriale, iar pe termen lung fidelizarea acestora. Se promovează „customizarea”, adică personalizarea unor obiecte după gusturile clienților (unele întreprinderi fabrică produse la comanda clienților, pentru construirea sentimentului încrederii reciproce durabile)¹⁴. Tehnologizarea oferă astfel de posibilități one to one (producătorul se poate adapta exigențelor diferiților clienți fideli).

*

La ora actuală se vorbește de o adevărată strategie educativă pentru a suscita schimbarea organizațională planificată și a birocrației. În unele întreprinderi, organizații, relațiile interpersonale sunt considerate importante, în altele factorul uman, în altele problemele cu care se confruntă acestea (producție nevândută, leadership defectuos, capacitate redusă de a oferi motivații lucrătorilor, conflicte între grupuri). Unele aduc agenți ai schimbării („intruși stimulatori”) dinafară, iar aceștia identifică probleme și spun adevăruri despre care cei implicați direct nu vorbesc...

Henri Savall a publicat Enrichir le travail humain (1974) în care propunea un management inovant, pentru a diminua disfuncțiile, costurile ascunse, prin acțiune asupra structurilor și comportamentelor. Eficacitatea unităților de muncă poate crește prin acțiuni vizând: condițiile de muncă, organizarea muncii, gestionarea timpului, a comunicării-coordonării-concertării, formarea integrată. Performanțele (socioeconomice, financiare), rezultatele (imediate, pe termen mediu și lung ) sunt cele care arată dacă o unitate funcționează bine. Costurile ascunse¹⁵ pot fi reduse prin ameliorarea leadership-ul și dinamizarea unității de muncă prin instrumente operaționale precum: contractul de muncă negociat periodic (focalizat pe obiective prioritare și mijloace la dispoziție), dialog semestrial cu superiorul ierarhic, grila competențelor, tabloul pentru vizualizarea competențelor efective ale echipei și organizației, planul de formare integrată, planul de acțiuni prioritare pe semestru, tabloul de bord al pilotajului strategic cu indicatori calitativi și cantitativi pentru fiecare membru care are zone clare de responsabilitate, grila de autoanaliză a gestionării timpului, planul acțiunilor strategice pe 3-5 ani (reactualizat în funcție de evoluția mediului extern și a personalului), instrumentele de guvernanță durabilă. Metoda ISEOR¹⁶ cere studierea în profunzime a funcționării unității de muncă și costurile ascunse pentru a evita pierderile de energie umană, de energie strategică, pentru revitalizarea activității și dinamizarea echipelor și a proiectelor.

Daniel Goleman a studiat la Harvard și a scris despre „inteligența emoțională”. Folosind experiența și posibilitățile ziaristului (a lucrat la „New York Times”) a scris Focus. The Hidden Driver of Excellence (2015). Un lider de calitate are inteligență emoțională în cadrul leadership-ului: directiv, colaborativ, antrenorial, vizionar. El a concluzionat că stilurile vizionar și colaborativ sunt adecvate, că liderul trebuie să se adapteze contextelor și să-și mobilizeze în permanență membrii, colaboratorii. Alte cercetări actuale se preocupă de dimensiunea afectivă a comportamentului liderilor. În contextul dinamismului concurenței, al tuturor incertitudinilor actuale, nu toți sunt capabili să se descurce, o fac doar acei conștienți de realitatea în care trăiesc, care apreciază viața, nu sunt cinici, vanitoși, cei care știu să se bucure de lucrurile simple...

Chestiunea producerii unor lideri de calitate și ameliorarea practicilor leadership-ului rămân deschise și se leagă la ora actuală de teoriile pozitive, de umanism, inteligență (emoțională), personalitate, etică... Într-o carte despre a viitorul managementului, Gary Hamel cere leadership-ului, tuturor celor implicați să se axeze pe inovare, fiindcă nu există avantaje concurențiale predefinite și definitive. Să mergem spre un leadership 2.0, spune el, toți cei implicați să dea tot ce au mai bun în ei, să-și folosească inteligența în toate situațiile, să știe ce se petrece în unitatea lor de muncă, să-i critice funcționarea. Salariații trebuie remunerați după contribuția la reușita intreprinderii, nu după vechime. Este importantă asocierea unor colaboratori care au cele mai diverse competențe, o democrație a ideilor care pot întări hiperadaptabilitatea, inovarea, nu imitarea. Leadership-ul evoluează în contexte particulare diverse și este important să știe cu ce se confruntă cotidian. Experiența și comprehensiunea contextelor sunt esențiale, spune și Mintzberg în Simply Managing: What Managers Do-and Can Do Better (2013), în Management? It’s Not What You Think! (2013). De aceea nu se poate fabrica un lider în sala de curs... Ieri, se ținea la ritmul de muncă susținut, la sarcinile trasate verbal, cu parti-pris-uri privind acțiunile de derulat etc. Astăzi, trebuie să se țină seama de urgența și varietatea activităților, de ritmul lor, de fragmentarea și discontinuitatea muncii, de preferința pentru comunicarea prin NTIC. La ora actuală, responsabilitățile trebuie asumate tot timpul, nu „plăcerile”, „entertainment”-ul. Toți cei implicați într-o activitate trebuie să fie conectați permanent. Acesta este prețul excelenței. Liderul e șeful de orchestră și compozitorul, planifică, utilizează avantajos tot ce află în jur, în „nișe”, „atinge corzi fine”, nuanțează etc.

În fapt, rolurile liderilor nu s-au schimbat foarte mult în ultimele decenii, dar au evoluat NTIC, complexitatea problemelor cărora trebuie să le facă față, au evoluat persoanele, legăturile cu exteriorul... De aceea, March și Weil (în Leadership în organizații, 2003) critică modelele de leadership predate în școlile de management. Problemele cu care se confruntă liderii de astăzi sunt uneori mai bine definite în literatură decât în cărțile de specialitate. Cu alte cuvinte, liderii pot învăța mult din Război și pace, din Don Quijote etc.¹⁷ Trebuie explorate toate ideile care ar putea facilita adaptarea la schimbările lumii actuale, trebuie dezbătute „dilemele morale ale liderului”, echilibrul între viața privată și îndatoririle publice, între tupeu și inocență, între diversitate și integrare, între ambiguitate și coerență.

R.K. Greenleaf vede liderul în serviciul celorlalți, implicat în dezvoltarea lor, un lider care ascultă, observă, este empatic, se pune în locul celuilalt, înțelege, are conștiință, e lucid, e introspectiv, explică, suscită încredere, concepe un viitor dezirabil, anticipează evoluții posibile, trage învățăminte din trecut, creează relații durabile și sincere...¹⁸

În Canada, Edith Luc a scris La Pratique du leader partagé (2014) în care insistă asupra procesului de influențare reciprocă a tuturor celor mobilizați de o cauză comună. A trecut vremea când liderul decidea totul singur. Leadership-ul actual trebuie să se reinventeze mereu, prin influențare reciprocă¹⁹.

Și Richard Barrett distinge între leadership-ul de supraviețuire, cel paternalist, facilitator, integrator, emoțional, spiritual și spune că liderul stimulează spiritul întreprinzător, crearea de valori, este responsabil, preocupat de generațiile viitoare, de construcția unei lumi mai bune, evoluează după o logică de ansamblu asupra vieții având în vedere și fricile și emoțiile oamenilor dintr-o lume în mutație profundă. Liderul preocupat și de planul spiritual caută soluții înrădăcinate și în credință, în educația morală, în altruism. „Este un deficit de umanism în întreprinderile și organizațiile actuale”, spune el, iar leadership-ul ar trebui să recunoască demnitatea tuturor, în contextul atâtor conflicte de interese și rivalități.

*

Steve Jobs și Mark Zuckerberg sunt considerați emblematici pentru leadership-ul începutului de secol XXI. Jobs e dat ca exemplu de promovare a unui leadership transformator, cu viziune, inspirație, charismă, care își cunoaște bine aptitudinile, punctele forte, împărtășește informația, stimulează intelectul, aduce susținere, sfaturi, suscită încrederea. Liderul transformațional nu apare din senin, ci devine astfel pe o traiectorie marcată de antecedentele construcției personalității, de context, de motivație, de cultura organizațională inovatoare, de obiectivele înalte. Cei care au studiat stilul managerial al lui Jobs au reținut că a fost un perfecționist, un om al proiectelor și acțiunii, agresiv și exigent, detestat de unii, iubit de alții. El spunea studenților de la Stanford: Timpul vostru e limitat. Nu-l pierdeți ducând o existență ce nu-i a voastră. Nu fiți prizonierii dogmelor, nu trăiți după concluziile și reflexiile altora. Nu vă luați după opiniile celor care vă sufocă vocea interioară. Aveți curajul propriilor opinii și intuiții. Să știți ce vreți să deveniți. Fiți nesățioși, nebuni. Restul e secundar... Jobs a vrut să facă din Apple o societate de vârf în tehnologia informației și industriei, anticipând tendințele majore ale pieței. A vrut ca la Apple arta să fie asociată cu tehnologia, pentru că frumusețea unui obiect și simplitatea lui funcțională sunt prioritare. Fabricarea și comercializarea iPhone4 a ilustrat această filosofie a sa. La moartea lui Jobs (în 2011), președintele SUA, B. Obama, spunea: „A fost un mare inovator american, atât de uman cât să gândească diferit, atât de curajos cât să creadă că poate schimba lumea, atât de talentat ca s-o facă!”

Mark Zuckerberg, simbolul „generației Y”, e născut în 1984 și a creat Facebook în 2004, pe când era student la Harvard. Când a început să facă bani, profesorii lui au revendicat o parte, spunând că a fost și contribuția lor... Zuckerberg le-a dat 65 milioane de dolari. În 2011 avea 18 miliarde de dolari, în 2012 avea 104 miliarde... B. Obama l-a vizitat la sediul Facebook pentru a vedea pe viu cine sunt adepții fără rezerve ai schimbării, ai nevoii de împlinire și recompensare, nerăbdătorii cu grijă pentru integrarea vieții private și a celei profesionale, oamenii îmbrăcați cu totul diferit de cei bogați și cu afaceri. A apreciat acolo viziunea pe termen lung, adaptabilitatea, flerul lui Zuckerberg de a atrage talente de peste tot, deciziile rapide de mare complexitate luate în lumea în care trăim...

*

Liderul și leadership-ul au importanță în orientarea organizației, echipei, oamenilor, în pregătirea viitorului care începe... astăzi. Au de propus o viziune pragmatică și atractivă a viitorului, o viziune lucidă care să țină seama de situația globală și de cea locală, contextuală. Leadership-ul trebuie să rezulte din sinteza propusă de diferitele teorii și practici privind communityship-ul, împărtășirea și colaborarea, gestionarea emoțiilor, diversitatea persoanelor, comportamentele deviante, dezvoltarea spiritualității, conștiința etc. Ar trebui să fie un leadership partenerial, bazat pe proiecte inclusive care să favorizeze dezvoltarea unei societăți mult mai responsabile decât cea în care trăim.

Note:

¹ Puterea exemplului, cultivarea bunelor relații între membri (indiferent de poziția pe care o ocupă), viziunea împărtășită a proiectului, învățarea prin experiență, delegarea adecvată a sarcinilor, promovarea diversității, încurajarea colaborării, implementarea înțeleaptă a schimbărilor, asumarea responsabilității.

² În Economie și societate spunea că „nu trebuie să fii Cezar pentru a-l înțelege pe Cezar”...

³ Problematica leadership-ului a intrat în programele de învățământ din SUA, Anglia, Franța, Germania etc., problema formării liderilor fiind considerată crucială (erau studiate concepțiile lui M. Weber, W. G. Bennis, M. P. Follett, K. Lewin ș.a.).

⁴ Tradusă în limba franceză în anul 2002.

⁵ Voi folosi această expresie în loc de întreprinderi, organizații, firme etc., pentru economie de spațiu. Se înțelege că există diferențe între ele...

⁶ Modelul dominant în SUA rămâne cel în concordanță cu „teoria X”: conducerea se ocupă de capital, materii prime, tehnologii, de politica generală a întreprinderii, de controlul activității, de resursele umane, de orientarea efortului salariaților, de motivarea lor. Salariații trebuie să se adapteze exigențelor intreprinderii și mediului,  conducerea intervenind (prin recompensare sau sancționare) atunci când constată pasivitatea salariaților.

⁷ Pe aceeași linie se înscria William Ouchi, care a dezvoltat „teoria Z”, în care eficiența era legată de mobilizarea salariaților pe baza adeziunii la „cultura întreprinderii”.

⁸ În Evul Mediu, nebunul era autorizat să spună regelui adevărul, să-l ia în râs, fiind singurul care avea dreptul să spună suveranului tot ce un om normal nu-i putea spune regelui, fără consecințe grave...

⁹ Eroii. Cultul eroilor și eroicul în istorie, 1910

¹⁰ Niccolo Machiavelli urmărea (în 1513) puterea în mișcare, rupturile, conflictele, arta de a conduce, dar și de a menține puterea în contexte incerte. Nicio politică nu e fără riscuri, deci trebuie identificate pentru a păstra unitatea internă și a evita dominația externă. Aceste preocupări justifică acțiunile prințului, dacă acesta are talent (sau arată că are), are miniștri și judecători incoruptibili, lasă supușii să-și apere bunurile.

¹¹ De relațiile umane se leagă rezultatele organizației; accentul e pus pe raționalitatea cognitivă și sunt minimizate sentimentele și emoțiile care nu țin de muncă și organizație; relațiile interumane au efect benefic asupra unității de muncă dacă sunt orientate de o conducere pricepută, care îmbină coerciția, controlul, recompensele, sancțiunile.

¹² https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984302001017?via%3Dihub

¹³ Încrederea presupune competență, coerență, loialitate, deschidere, integritate (mai exact, competența în fața situațiilor complexe, coerența între a spune și a face, evitarea imposturii și a ipocriziei organizaționale, a situațiilor în care membrii nu mai cred în cuvântul liderului).

¹⁴ Se poate ajunge astfel la Customer Relationship Management (managementul relației cu clientul), fapt benefic pentru toți. Valoarea percepută de client este considerată decisivă, fiindcă pe piața concurențială contează calitățile obiective ale unui produs, dar și cele apreciate subiectiv.

¹⁵ Evaluate prin indicatorii: absenteism, accidente de muncă, rotația personalului, calitatea produselor, abateri de la productivitatea directă etc.

¹⁶ www.iseor.com

¹⁷ Liderul ar avea ce să învețe din Moș Goriot de Balzac, Roșu și negru de Stendhal, În căutarea timpului pierdut de Proust, La chute a lui Camus, La carte et le territoire de Houellebecq, Demonii de Dostoievski, Cercul poeților dispăruți de Weir etc.

¹⁸ Continuatorii lui Greenleaf au conceptualizat trăsăturile „liderului servant”: vocația altruistă, oferirea de sprijin în caz de dificultate, de suferință, înțelepciune în contextul confruntării cu tot felul de probleme, previziune, precauție, presimțire, responsabilitate...

¹⁹ Luc identifică alte roluri jucate de leadership: „mentor”, „coach”, „challenger”, inspirat de valori, contramodel pentru cei toxici, cu gândire negativă etc.

Referințe bibliografice

Carlyle 1918 = Thomas Carlyle, Les heros. Le culte des heros et l’heroique dans l’histoire, Paris, Armand Colin, 1918

Coch & French 1948 = L. Coch, J. R. French, Overcoming resistance to change, în „Human relations”, 1948, p. 512-532. Disponibil pe: https://uploads-ssl.webflow.com/59faaf5b01b9500001e95457/5bbbd77579491e6afb9d81d0_Coch%20%26%20French%2C%201948.pdf

Grosu & Danciuc = N. Grosu, I. Danciuc, România sub invazia mârlăniei, Cluj-Napoca, Ecou Transilvan, 2014

Plane 2015 = Jean-Michel Plane, Théories du leadership. Modèles classiques et contemporains, Paris, Dunod, 2015

About leadership: historical and everyday demands

Keywords: leadership; leader; work unit; theory; change

Leadership (Plane 2015) issues are a hot topic. The world suffers from a lack of proper leadership and organization. Some families, communities, countries are not able to produce the right leaders and leadership for the present and the future. Theories and practices of their formation are many, diverse, contradictory, many unsuited to the current and future context. There is little writing for the „general public” on this topic to understand the effects of the behavior of individuals, groups, structures on organizations, firms, enterprises to improve efficiency and effectiveness. The author  has focused on some aspects, looking for the foundations of leadership and researcheson the personality of leaders and their motivation, about behavioral theories (Lickert, leadership analysis grids, correlation with human development, GLOBE project etc.), contingency theories (models of leadership based on exchange, participation and action), theories on the role of trust, on situational leadership etc. I followed the orientation towards leadership (neocharism, transformational and visionary leadership, positive theories of leadership, analyzes of „servant” and „spiritual” behavior), but also examples of current leaders (Steve Jobs and Mark Zuckerberg). In a changing world, the stakes of leadership are huge. It will be difficult for those who do not understand nature and do not see the irreversible mutations induced by globalization, digitalization, technology dynamics, pandemic, war...